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01
能力是什么？
克莱顿·M.克里斯坦森（Clayton M.Christensen）在《创新者的窘境》一书中，用三个要素——资源、流程、价值观描述了企业的能力这一概念。
资源——资源是影响企业能力的三个要素中最为直观的一个，其中包括人员、设备、技术、产品设计、品牌、信息、现金以及供应商、分销商和客户关系等。资源只有被利用，才构成现实的能力，资源的利用效率越高，能力就越高，闲置的资源只是一种成本，不但不构成能力还可能成为累赘。要从对企业竞争力和价值创造的贡献角度评价资源的作用，决定是持有资源还是租赁资源。人力资源是企业最宝贵的资源，是创造其他资源的源泉。所以，人力资源的管理是企业最重要的资源管理，也是难度最大的资源管理。
流程——流程是人们做事的方法和程序。在将资源转化为产品或服务以创造更大价值的过程中，人们采取的配合、协调、沟通和决策的方式就是流程。从本质上看，管理面临的一个困境就是，流程的建立是为了让员工持续不断地以最有效的方式重复完成任务。为了保持这种连续性，就意味着不要轻易改变流程——如果一定要改变，也必须在严格的评审程序下进行。华为公司任正非总裁在华为聘请IBM顾问实行了大规模的流程再造后，为流程的进一步优化和变革提出了“七反对”方针，他指出：管理改革要继续坚持从实用的目的出发，达到适用目的的原则。在管理改进中，要继续坚持遵循“七反对”的原则：坚决反对完美主义，坚决反对烦琐哲学，坚决反对盲目的创新，坚决反对没有全局效益提升的局部优化，坚决反对没有全局观的干部主导变革，坚决反对没有业务实践经验的人参加变革，坚决反对没有充分论证的流程进入实用。我们看到，管理在流程上面临的困境意味着“机构用以创造价值的机制从本质上说是排斥变化的”。这是流程的一个悖论。所以，如何把握流程的规范性和灵活性，如何把握流程规范的度，是流程建设需要权衡的基本矛盾。
价值观——沙因的企业文化理论认为，一旦企业成员开始根据假设和信念而不是主观判断来选择工作方式和决策标准，那么这些流程和价值观就将构成企业文化。随着企业的规模从创业时的几个人发展到几百人、成千上万人，要让所有员工在做什么和如何做的问题上认识一致。步调一致，企业文化就会成为一个强大的管理工具。由于文化决定了企业做什么和如何做，它显然是企业的一种能力，是一种无形却能决定有形事物的能力。
关于能力我们要补充的一点看法是，企业的能力既决定了企业的竞争力，也决定了企业的局限性。在企业面对变化的环境必须做出改变时，改变能力，尤其是流程和价值观，可能是最难的。企业的每个改变都意味着资源、流程和价值观以及这些因素组合的变化。运营良好的企业在面临创造新业务的成长机会时，需要因此而发展出不同的资源、流程和价值观，也就是要发展新的能力结构。而此时主流业务看上去仍然在健康成长，这就意味着高管不愿意也不能改变维持核心业务成功的资源、流程和价值观，否则他要冒业绩下降和被替换的风险。这就是大企业在颠覆性创新中往往落后于小企业的重要原因。不是因为大企业缺少资源，而是因为企业能力不仅是由资源构成的，还包括流程和价值观，而后两者是最难改变的。
有了关于能力的全面概念，我们在接下来讨论核心能力时，就不会只局限于讨论某项资源或某项技术。核心技术是核心能力的关键部分，但核心能力不只包含核心技术，核心技术的创造也不仅是个技术问题。
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02
基于核心能力的战略架构
普拉哈拉德和哈默尔在他们合作发表的经典论文《公司的核心能力》中，概括了核心能力的三个特征：
首先，核心能力提供了进入广泛的多种市场的潜力。
其次，核心能力应对最终产品为客户带来的收益做出重大贡献。
最后，核心能力应该是竞争对手难以模仿的。
核心能力的竞争力一旦形成，要模仿它是很困难的，因为核心能力是许多单个技术、生产技能、流程和文化的复杂系统。竞争对手也许会获得组成核心能力的某些技术，但它会发现复制或照搬整个核心能力的体系几乎是不可能的，想走捷径也是徒劳的，只有从头自建。
基于核心能力的企业能力和产品体系就像一棵大树，而核心能力是公司竞争力的根。普拉哈拉德和哈默尔据此提出了基于核心能力的战略架构，如图6-1所示。
图6-1 核心能力：竞争力的根
两位大师指出：多元化的公司是一棵大树。树干是核心产品，枝条是业务单位，叶子、花朵和果实是最终产品。提供养分、支撑物和稳定性的根系统是核心能力。如果你只注意竞争对手的产品，你会忽视它们的实力，就像只看树叶会使你误判树的粗壮一样。
深入解读核心能力的树状图，以及深刻理解两位大师的思想，我们能使认识进一步得到深化。
根深才能叶茂，核心能力的根扎得越深，企业的核心产品、最终产品的竞争力越强。为了深入地扎根，公司必须回答一些基本问题：如果我们不能控制这种特殊的核心能力，我们这项业务的竞争力能保持多长时间？核心能力对为客户创造价值有多重要？如果我们失去这种特殊能力，未来还会失去哪些机会？
核心能力解决了聚焦与多元化的矛盾。核心能力是聚焦的、共享的；而最终产品是多元化的，从而满足客户的多样化需求。所以，不能从产品的视角评价多元化战略，而要看多样化的业务组合背后的核心能力组合是聚焦的还是分散的，要看核心能力组合的逻辑联系是紧密的还是松散的。
在核心产品上维持世界制造的主导地位，你就掌握了决定最终产品演进的力量。如果一家公司正在赢得争夺核心产品的全球制造份额的竞赛，这很可能会在改善最终产品性能和差异化竞争优势方面赢得竞争对手。如果一家公司赢得了构建核心能力的竞赛（相对于构建少数技术的领导力），几乎肯定会在新业务发展中超过竞争对手。
核心能力解决了分权化的SBU战略与公司战略的一致性问题。按照定义，SBU可以直接面向市场制定和实施竞争战略，由此带来的问题是，SBU战略与公司战略之间如何取得一致。在现实中SBU战略往往比公司战略强势，但是，核心能力战略一定是公司战略，核心能力一定是可以在SBU间共享的，核心能力战略一定要指导和约束SBU战略，这样才能达到整体大于部分之和的效应。但有多少SBU经理人关注过业务层面的竞争战略与整个公司层面的竞争战略的一致性问题？
核心能力是新业务发展的源泉。成功的多元化战略目的是利用范围经济，即利用核心能力和核心产品生产相关最终产品，开发相关业务。但没有核心能力，业务和最终产品是各自孤立的，不可能有范围经济性。没有核心能力的多元化只会分散企业的资源，使企业大而无当、流于平庸。
核心能力的树状结构不仅是一种能力架构，不仅是一种产品架构，也不仅是一种业务架构，其实质是一种基于核心能力的战略架构。而且这种战略架构应当成为组织架构的决定因素，我们将在第10章中讨论基于核心能力的组织架构。
核心能力战略架构不是用来预测特定产品或特定技术的，而是一个连接客户需求、业务定位、潜在技术以及核心能力的全景图。核心能力战略架构是企业其他业务和管理决策的基础，后者是前者的组成部分。
核心能力战略架构解决了合作、联盟、OEM、并购战略与公司战略之间的一致性，以及像人才招聘、采购、外包这样的职能战略如何服务于公司战略的问题。对于尚未明确自身应在哪些方面拥有领先能力的公司，要拥有一致性的外部合作战略、并购战略和内部职能战略是不可能的。那些树立了与其现有能力极不相称的战略意图的公司，需要一个战略架构作为指导，然后从核心产品，通常是核心零部件起步，通过成为全球领先公司的OEM供应商和参与国际联盟培育核心能力，最后扩展到最终产品。这就是核心能力战略典型的领先路径。
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03
高层管理的责任是
建立核心能力的战略架构
为什么同行的竞争对手难以模仿对方的竞争优势？迈克尔·波特的观点是：“战略的本质存在于活动中，选择以不同的方式来执行活动，或执行与竞争者不同的活动。”他分析了美国西南航空等公司的竞争优势，得出的结论是：“西南航空的核心能力是什么？成功的关键因素又是什么？正确的答案是，每一个相关的活动。西南航空的战略涉及一整套系统的活动，而非部分活动的集合。它的竞争优势来源于各项活动的整合方式，以及互相强化的方式。”他进一步得出结论：“一旦活动可以形成互补，竞争者除非能成功地赶上整个系统，否则很少能从模仿中取得好处。”
波特回避了核心能力概念，而是从活动的独特性、整体性以及相互联系、相互依赖的角度解释战略的难以模仿性。而核心能力战略是从能力的决定性以及相互联系、相互支撑的角度来解释战略的难以模仿性的，这是更本质的解释。看起来，用活动的整合来解释战略，更适用于服务型企业；而用核心能力来诠释战略，更适用于制造型企业。但这绝不意味着服务型企业不依赖核心技术，制造型企业不依赖流程和价值观。活动的效率和质量是一种能力的体现。
构建核心能力需要企业的最高管理层有长远的战略意图、清晰的战略架构和对资源配置优先次序的长期坚持。核心能力一旦领先，竞争对手很难模仿和追赶；而基于核心能力的战略架构一旦形成整体优势，就更难复制。这就是德国、日本众多企业长期保持竞争优势的原因。
企业的最高管理层必须承担起构建基于核心能力的战略架构的责任，在整个公司范围内开发确立核心能力建设目标的战略架构。战略架构是公司竞争力提升的路线图，它确认要建立哪些核心竞争力及其构成技术。
核心能力战略架构为SBU战略与公司战略的协调和一致性提供了逻辑，SBU经理需要思考：新的市场机会是否对成为全球领导者的总体目标有贡献？它会利用或增强核心能力吗？那些偏离核心能力的机会，如果没有核心能力的支撑能领先于竞争对手吗？
基于核心能力的战略架构向中层管理人员发出了一个明确的信号：核心能力是公司资源，可以由公司管理层重新分配，单个业务不得将任何掌握此能力的人员据为己有。最高管理层要能够向下深入组织的四个或五个层级，确定谁是掌握核心能力的人员，并跨越组织边界配置他们。
多元化的公司都有产品组合和业务组合，但是将公司作为能力组合更能抓住组合管理的本质。许多公司不缺乏构建核心能力的资源，但最高管理层通常缺乏构建核心能力的远见。作为能力要素的资源，如果不优先配置在核心能力的构建上，就失去了它的战略价值。从这个意义上说，高层管理者最重要的责任是按核心能力战略架构的优先级配置资源，并坚持不动摇。
核心能力战略架构一旦形成，就为企业重大决策确定了取舍的原则。战略就是做取舍，不能下决心放弃一些非主流的、缺乏竞争力的业务，不能把资源集中到核心能力战略架构上来，这是企业战略管理常犯的错误。
美国3M公司是一家鼓励创新、以创新立企的著名公司，虽历经百年，仍长盛不衰。它销售的产品有6万多种，但这众多的产品依托的核心技术平台却只有几十个。最初，3M公司的技术平台只有3个，2000年时发展到30多个，到2015年达到47个（详见图6-2）。3M公司是一家仅仅围绕核心技术发展相关多元化战略的成功典型。
